刚碰到的一个客户，急着招一名厂长，年底了，原来的老厂长突然提离职，毫无征兆，赶上这个年关，让老板有点措手不及。

客户：“他已经在我厂里管了8年了，我自己不是经常去厂里，一周去一次差不多了，厂里的事，他比我懂，现在突然要离职，都不知道从哪里入手？”

我：“有了解过他离职的原因吗？”

客户：“打算去其他城市了，全家都过去，拦不住了。”

我：“那你厂里有后备人选吗？或者值得培养的人吗？”

客户：“没有，都是厂长一人管理，都没考虑过这些问题。”

整个事态分析就是老板很被动，核心员工要走了，替补的人都还不知道在哪里？急得晕头转向。急，解决不了问题，一家企业如果不做人才储备，前面总有个跟斗等着去栽，不做铺垫，总要付出代价。

有一种现象：企业被员工绑架，指的就是老板是看企业内部核心员工的脸色，即使对他们有所不满，也不敢辞退他们，时不时还得哄着他们，老板完全是被动地位。这种现象的背后还是“人”的问题，公司的核心层人员没有后备力量，直接将企业置于被动地位，哪天核心层人员出个大问题，集体要求加薪或是集体辞职，等于卡住了企业的大动脉。所以从人力资源角度分析，无论你企业规模大小，人才储备工作始终是一个重要的环节，它是企业再生力量重中之重。

做人才储备工作，直接增加企业的人力成本，那这个环节的“量”和“度”怎么把握？企业内部分核心员工和基础员工，主要是针对核心员工做人才储备工作，如销售精英、技术精英、部门管理人员，核心员工的工作内容尽量要求流程体系化，形成可复制模式，便于储备人员学习和操作；人才储备的数量一般一个核心岗位有1-2位储备人选即可，在招聘储备人员时，招聘标准需要低于正常岗位要求，正常岗位要求10分，储备人员要求达到6分即可，重点在于人才的可塑性。人才储备来源，可以从内部来源和外部来源两个方面来进行规划，也就是人才供给的渠道，内部供给就是企业自身进行内部筛选，培养合适人才，外部供给主要通过招聘、吸纳外部人才的模式，内部供给相对成本更节约。后期还有人才培养成本，以通过工作上的搭配引导储备人员自我成长为主，一边工作一边成长。